Seis aprendizajes que deja a las empresas el Covid -19

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Puede que estemos familiarizados con empresas y empresarios acostumbrados a darle más valor a los objetos (procesos, procedimiento, indicadores, rentabilidad), que a los sujetos (colaboradores).

“Este escenario de aprendizaje organizacional puede llevar a una mirada de confianza, valor, y sobretodo una clara y legitima relación de control entre los objetos y los sujetos, un nuevo punto de partida de las implicaciones de la subordinación en el marco de este experimento obligado del teletrabajo”, afirmó Diego Sánchez Camacho, Decano de la Facultad de Psicología de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz.

El objetivo entonces no será juzgar empresas y empresarios, más bien será un ejercicio de predicción de los aprendizajes que podrían darse en las organizaciones teniendo como plataforma el caos de salubridad mundial al que nos estamos enfrentando.

(Autonomía, tiempo y otras ventajas del teletrabajo frente al Covid-19). 

Irma Gómez, Docente de la Facultad de Psicología en la Fundación Universitaria Konrad Lorenz y experta en comportamiento organizacional, identifican y coinciden en seis aprendizajes posibles:

1. En primer lugar, aprender que las empresas son organismos vivos. Una organización es una unidad social porque está compuesta por personas en interacción, sin las personas en interacción, no hay organización. Si la maquinaria de una empresa requiere atención, el recurso humano también, la calidad de vida general y no solo laboral, se relaciona con el incremento del desempeño y, por ende, de la productividad organizacional. El sujeto aprende, la empresa aprende y sobreviven en el mercado.

2. En segunda estancia, aprender que el alto desempeño no se logra con la perspectiva del control asociado a la presencialidad. Las empresas han “cedido y aceptado” que todos sus trabajadores desempeñen sus funciones bajo la modalidad del teletrabajo.

Esto ha obligado también a los empresarios a voltear la mirada a las condiciones en las cuales viven sus colaboradores: ¿tienen herramientas tecnológicas necesarias para desarrollar de forma eficiente labores mediante la modalidad de teletrabajo?, ¿tienen todos los colaboradores las competencias requeridas para ser un teletrabajador? Esto es: el manejo de tecnologías modernas, habilidades para el manejo del tiempo en casa (combinación entre el tiempo de trabajo y el tiempo personal), habilidades de planeación, gestión y control, gestión del logro, adaptación al cambio, autonomía, recursividad, orientación a los resultados, comunicación escrita, habilidades para generar el ajuste trabajo-familia, entre muchas otras.

Estos vacíos plantean una nueva línea de estrategia empresarial que cada vez toma más fuerza, sin descuidar la calidad de vida de los colaboradores y sin permutar en “una forma de ahorrar recursos”, que sume a las competencias del colaborador para el trabajo y para la vida, orientados al logro donde ambos ganan y donde los sellos son la confianza y los resultados, pues tanto empresa como colaborador están en el mismo escenario exigente y cambiante.

3. Aprender a confiar en sus colaboradores. Los procesos de selección de personal deberán considerar con mayor énfasis que los aspirantes comulguen con los valores organizacionales y tengan así, un ajuste a la cultura organizacional, ahora convertida y mezclada con micro culturas y micro climas, incluso familiares.

La confianza en los colaboradores implicará que en los procesos de selección se establezcan contratos psicológicos sólidos, es decir, que el ajuste entre las expectativas de los empleadores y las expectativas de los colaboradores vayan en perfecta sintonía. Solo así se garantizará la confianza mutua: empleado-empleador.

4. Los empresarios pueden aprender a ser más flexibles. Si bien es cierto que lo formal dentro de una empresa (normas, reglas, reglamentos, procesos, procedimientos, estándares, indicadores) es vertebral para contener la conducta de los trabajadores, ante las potenciales nuevas realidades laborales mundiales esas reglas deben ser ajustadas hacia el trabajo flexible.

Esta flexibilidad implica que el empresario ya no invierta esfuerzos en “vigilancia” dentro de una jornada regular, migrando del cumplimiento de horas laborales al resultado.

5. Las organizaciones deben verse como un sistema, esto es, verse como un todo integrado y no como sus partes de forma independiente.

Solo de esta forma se comprenderán las diferencias entre una organización tradicional y una organización vista como sistema, en donde las jerarquías rígidas se desdibujan para dar paso a un actuar organizacional interrelacionado por medio de los procesos; donde se deben tener lideres transformacionales, orientados a las personas y comprendiendo que son ellas el motor de la productividad; donde se dejan de lado el concepto de funciones asociadas a cargos y cargos asociados a departamentos, para dar paso a sistemas de tareas asociadas a procesos y procesos interrelacionados entre sí.

6. Finalmente, es un momento único para que las empresas sean un referente y modelo a seguir. En la modernidad, cuando el valor de las empresas se determina más por su imagen ante el consumidor que por sus activos fijos, aparece una oportunidad única para la trasformación de las prácticas empresariales, para dar un salto hacia el teletrabajo y el aprovechamiento tecnológico. Hacia la efectividad y la rentabilidad derivada del hacer, saber y ser en toda su expresión.